“Riwis zoekt naar nieuwe samenwerkings- en werkmodellen” Interview In voor zorg! met Harrie Meijer en Erna ten Have

Al van oudsher is RIWIS Zorg en Welzijn een innovatieve organisatie die stappen zet die getuigen van visie op de ontwikkelingen in de zorg. In de aanloop naar de transitie op 1 januari 2015 was er flink wat werk aan de winkel. Nu het zover is, moet er weer ruimte ontstaan voor het innovatieve karakter van de organisatie.

Harrie Meijer is manager VVT en manager facilitair van de gehele organisatie. Meijer werkt nu 11 jaar bij RIWIS Zorg en Welzijn. Hij heeft in het verleden in de praktijk van de GGZ gewerkt en is bij Riwis locatiemanager VVT in Brummen geweest. De locatiemanagers zijn als managementlaag uit de organisatie gesneden. Nu hebben de huizen in Brummen en Eerbeek een teamleider Zorg en een teamleider Welzijn.

Al vanaf 1994 is Erna ten Have bestuurder van 1 van de 2 fusiepartners die vanaf 2008 samen zijn verdergegaan in RIWIS Zorg en Welzijn. Eerst had de organisatie nog 2 raad van bestuursleden, in 2011 ging haar collega met pensioen. Het innovatieve karakter van de organisatie boekstaaft Ten Have met een aantal feiten. ‘Al sinds 1994 zijn wij bezig met extramuraliseren. We waren ook de eerste organisatie die een inpandige verpleegunit voor mensen met een psychogeriatrische zorgvraag had.’

Visionair

Maar ook de fusie in 2008 was visionair. ‘Wij vonden ons als VVT-organisatie over een te kleine kritische massa beschikken om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien en zochten een partner met wie we samen groot genoeg zouden zijn. Toen al voorzagen wij de nieuwe inrichting van de zorg: cure, care en sociaal-maatschappelijk domein.’ Het zorgde ervoor dat een VVT-organisatie samenging met een GGZ-organisatie.

Nog steeds is Riwis vooruitstrevend. Op de verzorgingshuislocaties in Brummen en Eerbeek wonen merendeels ouderen. Maar er is ook plek voor mensen met een psychiatrische achtergrond. De grondslag van de indicatie is niet zo belangrijk, mensen wonen zoveel mogelijk op basis van zorg- en begeleidingsbehoefte bij elkaar. Meijer: ‘Op onze GGZ-locatie in Brummen wonen mensen veel in groepsverband, er is veel onderlinge dynamiek. Daar bleken sommige mensen zich minder goed bij thuis te voelen. Enkelen van hen hebben daarom nu een appartementje in Tolzicht, waar de omgeving prikkelarmer is.’

Aan de vooravond van de grote transitie van 1 januari 2015, zijn alle aanbestedingen waaraan de organisatie meedeed, gegund. Maar Riwis komt van ver.

Rood gekleurde cijfers

De jaarcijfers van 2010 bleken rood gekleurd. Ten Have: ‘De fusie zijn we als VVT-organisatie een beetje als Calimero ingegaan. Onze partner, het RIBW, leek een dikkere spaarpot te hebben. Achteraf hadden we meer benchmarkgegevens moeten hebben om te kunnen beoordelen wat hun werkelijke solvabiliteitspositie was. Onze adviseurs zijn daar wellicht niet alert genoeg op geweest en zelf zou ik dat nu ook anders beoordelen. De spaarpot van de VVT-organisatie was niet zo dik, maar we behaalden naar verhouding een beter rendement op onze activiteiten.’

Bovendien kost een fusie in het begin geld. En er waren tevens de nodige vastgoedproblemen die opgelost moesten worden, terwijl ondertussen de toelatingen werden bevroren. De solvabiliteitspositie daalde naar onder de 3%. Met de transities in het vooruitzicht, die zoals gezegd al werden voorzien door Ten Have, betekende het alle seinen op rood. Waar te beginnen?

De eerste opdracht was een forse reorganisatie. Ten Have: ‘Voordat je kunt reorganiseren, moet je analyseren wat goed gaat en wat niet. Wat bleek was dat de kleine VVT-organisatie veel werkprocessen van grote broer GGZ had overgenomen. Een minder effectieve werkmethodiek was onze organisatie eigen geworden. Dat hebben we gigantisch omgegooid. We hebben bovendien flink gesneden in overhead en materiele kosten.’ Inmiddels is de solvabiliteit alweer rond de 15%. Maar de banken hebben in de nieuwe werkelijkheid die we inmiddels kennen, de solvabiliteitseis verhoogd naar 20%.

Het gesprek

De sectoren VVT en GGZ kunnen eigenlijk veel van elkaar leren, zegt Meijer. ‘De cultuur binnen de VVT is er een van niet lullen maar poetsen. Binnen de GGZ heerst meer een praatcultuur. Dat is ook inherent aan het klantprofiel van de GGZ: ‘het gesprek’ is essentieel. Maar je kunt wel blijven hangen in het praten en het koffie drinken. Soms is aanpakken nodig.’

De GGZ loopt echter wel voorop in het bieden van begeleiding bij het herstellen van de eigen regie. Ten Have: ‘VVT kent van oudsher een sterk bevoogdende en overnemende zorg. Dat werd mede versterkt doordat in de intramurale zorg de ‘hotelfuncties’ nog breed ingevuld kunnen worden. Koesterzorg is heel behaaglijk, voor zowel cliënt als medewerker, maar maakt de cliënt ook passief.’

Er was een breed reactief patroon ontstaan, vertelt Ten Have. ‘Cliënten werden vaak volledig afhankelijk van de medewerker. Maar de medewerker was op zijn beurt weer afhankelijk van de beslissingen die op managementniveau werden genomen. Zo hielden de systemen elkaar in stand. Iets wat snel doorbroken moest worden.’

Weerbarstiger

Cliënten en medewerkers equiperen voor de toekomst vroeg een cultuurverandering voor de gehele organisatie en bovendien voor de omgeving van de cliënt. Ten Have: ‘

Op de foto: Erna ten Have en Harrie Meijer

 

*)Het programma In voor zorg! helpt zorgorganisaties hun werkprocessen in te richten met het oog op deze toekomst. Het programma bundelt bestaande kennis en biedt organisaties praktische ondersteuning in hun eigen veranderingstraject. In voor zorg! loopt vanaf september 2009 en is een initiatief van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg.